人事部長の本音 ~【転職】を成功させるヒント

転職活動・就職活動の成功を応援するブログ。中堅企業(従業員500名)の総務・人事部長として採用部門を統括、年間新卒20名、中途組20名以上採用し、通年でほぼ毎週、年間のべ300名以上の面接・書類審査等の採用実務に追われる日々の中で気づいたことを直言する。

新卒採用の現場


↑↑このブログへの応援クリックをよろしくお願いします。更新の励みに頑張ります! 新卒採用に関しては学歴(学校歴)は未だにものを言うのは否定できない現実だ。もはや日本では大卒が大したステ-タスではなくなっているが、それでも一定の水準の大卒を採用したがる企業は多い。

はじめて聞く大学名より6大学程度の水準ならば挨拶ぐらいはまともにできるだろうと贔屓目に期待してしまうのが人情だ。これは決して学校名で応募者を区別するわけではなく、これまでの採用活動の現場で感じてきた歴然とした事実がそうさせる。

説明会の時間に遅刻する。指示どおりの提出物を用意できない。わからないことをその場で確認しない。急に連絡が取れなくなる。行動や言動が自己中心的で相手(企業側)に調整をさせることに抵抗感がない、などこちらが死亡フラグを立てる行動パタ-ンを取る学生の分布には明らかに傾向がある。

限られた時間のなかで、採用活動にも時間とコストの効率が求められる。新卒採用において学生は企業の「お客様」ではない。最近の傾向で、学生が企業側からサ-ビスを受けるかのごとく採用側に意見する者がいるが、それをはじくのも重要な作業だ。

エントリ-シ-トや、PCで印刷された履歴書が主流となった今では、応募者の想像できる個性や情報は見えにくい。以前なら手書きの履歴書・自己紹介文が事前情報としては結構役立ったものだった。字のうまい下手ではなく、丁寧にかかれたものか、とりあえずの量産型かは意外にわかるものだ。

結局、真面目でおとなしい学生ばかりを1次・2次面接と選抜してしまうのだが、それが正しい選択かわからないのがリクル-トの宿命だ。





 

ジョブロ-テ-ションで抵抗勢力を防ぐ


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「仕事は選べない」と達観して日々の業務をやっつける人は上司から見れば非常に使いやすい、仕事が出来る部下に映るものだ。何か新しい取り組みや業務フロ-の変更を過剰に受け止め、反対しようとする「抵抗勢力」の評価を下される社員は会社のお荷物となることが多い。

わが社でも、この年末年始の繁忙期にシステム変更・検証作業と年末調整、会計処理法の変更が一気に集中することがあった。事前に数カ月前から関係部署への必要な周知と業務見直しの会議を各セクションのリ-ダ-クラスを選抜して調整を図ったが、その中に「期限までにできない」「なんでこの業務が集中する時期にやるのかわからない」とプロジェクトを先延ばしするような意見を並べる女性社員がいた。

この社員は会社が従前の業務を変更しようとすると常に同じような反応をするタイプだ。こうした「抵抗勢力」をいちいち説得して、必要性を理解させるのはそれだけで時間の無駄である。だから異動させるほうが手っ取り早いがある仕事を握っている場合は簡単にはいかない。

社員のわがままを会社がコントロ-ルできなくなるとき、現場単位で確実に退化がはじまる。今行っている業務フロ-を継続することは担当者にとってこの上なく楽なのだ。そうした風通しの悪さを生まないためにもジョブロ-テ-ションの実施で「あなたの仕事を代わってくれる人材がどこにでもいるんだよ」という組織を構築しなくてはいけないと痛感している。



中小企業の管理職


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管理職の力量を計ることは難しい。単純な年功序列式にのっとり、ある年齢が来たら全体のバランスを考えながらそれなり役職を与えてしまいがちだ。

中小企業となると同期が全くいない場合もあるし、その方が多いかもしれない。要するに競争原理が働かない組織内での昇進・昇格を人事部が考えないといけないことになる。

管理職の要件としては、まずリ-ダッシップが無くては話にならない。部下を率いる者が、部下の顔色をうかがいながら「言うことを聞いてくれない」とさらに上の上司に愚痴をこぼすようでは勤まらない。最近ではそういう相談が私の耳に入ることが多くなった。

ある種の強制力を行使することに憶病な人材が増えてきているのではないか。仲良しクラブの代表格程度では「課長」を名乗る資格はないだろう。

営業であれば話は簡単だ。何より営業成績が1番であることだ。ボスザルになるには喧嘩が一番強くなくてはいけない。営業部門は人望や知識力、交渉力だけでは束ねられないものがある。事務系であれば業務の知識量で部下・スタッフを圧倒する力が必要だ。人使いに長けることも求められる資質だろう。

内部にそのような人材が育っていないならば、外部に求めることになる。そうした優秀な人材などは転職市場に出てくることは少なく、まして中小企業に舞い込んでくることはない。だからこそ内部の人材の成長をさせる仕組みづくりが重要になる。私の会社では、決して安くないコストをかけても管理職研修会を外部コンサルに委託する取組みをはじめたところだ。
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